Герман Греф стоял у истоков системной инновационной политики России, занимая с 2000 по 2007 год пост министра экономического развития. Перейдя в Сбер, он смог применить свой министерский опыт на корпоративном уровне и проанализировать, что так, а что не так с нашей национальной инновационной системой. Мы попросили главу Сбера поделиться результатами этого анализа с читателями.
Герман Греф прежде всего ассоциируется с обновленным Сбербанком, вступлением России в ВТО, административной реформой и успешным лоббированием Сочи как места проведения Олимпиады. Менее известно широкой публике, что, занимая пост министра экономического развития России с 2000 по 2007 год, он был одним из инициаторов активной инновационной политики. Одна из первых, если не первая концепция инновационного развития (правда, она осталась в виде рабочего документа), первая программа по цифровой экономике, институт особых экономических зон, в том числе технико-внедренческих, Российская венчурная компания, ряд ключевых нормативных документов, связанных с венчурными инвестициями и организацией работы венчурного рынка, — все это было сделано при непосредственном участии и под руководством Грефа.
С 2007-го он возглавляет Сбер, и здесь ему удалось проявить себя в качестве, которое редко встречается среди российских топ-менеджеров, — инновационного стратега, использующего все актуальные наработки мирового менеджмента инноваций. На примере одной из крупнейших постсоветских корпораций он показал, как можно превратить ее в инновационную многопрофильную компанию с разветвленной экосистемой. Получился довольно интересный опыт: Герман Греф, стоявший у истоков создания системной инновационной политики страны, получил возможность реализовать свои замыслы на корпоративном уровне. Что получилось, что не получилось и почему? «Стимул» решил побеседовать с Германом Оскаровичем об основных проблемах национальной инновационной системы и том, как их можно решить.
— Каковы основные проблемы в развитии инноваций в России?
— Инновации возникают там и тогда, где и когда на них возникает спрос. И главная проблема нашей экономики — отсутствие спроса на инновации. А что является его главным драйвером? Высокий уровень конкуренции. У нас недостаточный уровень конкуренции, недостаточно отраслей, которые находятся в условиях глобальной конкуренции, и, соответственно, у нас низкий спрос на инновации. Сейчас он подрастает, но, к сожалению, не теми темпами, которые хотелось бы видеть.
И это проблема номер один. Она всегда была и сохраняется по сей день.
Вторая проблема — должна быть создана инфраструктура. Ну и третья история — это предложение. У нас проблемы есть на всех трех стадиях, но ключевой является спрос.
— Начало активной инновационной политики в России пришлось на вашу бытность министром экономического развития и торговли. Почему у вас тогда появился интерес к развитию инноваций?
— Очевидно, что главная задача любого министра экономики — диверсификация экономики страны. И главным движителем в свое время для меня была попытка диверсифицировать экономику и привлечь инвестиции.
Мы страна, которая зависит от сырья. И поэтому главная головная боль — уйти от сырьевой зависимости. Первое — это глубокая переработка тех сырьевых товаров, которые нам послал Господь Бог. Я пытался создавать газо- и нефтехимические кластеры, в частности в Башкирии, Татарстане, Томске. Второе — это все, что связано со вторичной переработкой металлов. И существовавшие ранее высокие цены на сырье, к сожалению, не помогали в этом. Вот только-только сейчас начинают этим заниматься.
— Была ли конкуренция между министерствами за инновационную тематику?
— Все, что связано с цифрой, мы начинали в Министерстве экономического развития, была программа «Цифровая экономика». И тогда был министр Леонид Рейман, который, когда мы сделали концепцию и вынесли на повестку, попросил, чтобы он был заказчиком по этой программе. Я ему тут же ее отдал. Наоборот, здорово, что это было кому-то интересно.
— С чего началась активная инновационная политика в России?
— Активно заниматься инновациями мы начали в нулевые годы. Тогда была попытка создать институты развития. Первым стала Российская венчурная компания, мы ориентировались на опыт Израиля, который добавлял 49 процентов государственных средств в венчурные фонды. И РВК планировалась как фонд фондов. Далее была попытка превратить ВЭБ в институт развития. Ну и потом, уже в десятые годы, была попытка создать Сколково.
Сколково — островок для создания условий для стартапов, для развития инновационной культуры. И в Советском Союзе, и в России были созданы различные институты для поддержки и продвижения инновационных идей и продукции — это закрытые административно-территориальные образования, наукограды типа Троицка, Петергофа, Дубны. Когда создали Сколково, они оказались в стороне, немного обиженными. Я предлагал с самого начала создать Сколково как флагман, но туда подключить все созданные ранее такого рода институты. Есть новосибирский Академгородок, где огромный потенциал недоиспользованный. Есть Саров, там своя специфика, он до сих пор закрыт, но тем не менее. Есть Дубна, Троицк. На этих территориях очень много умных голов, очень много ученых, которые с удовольствием уходили бы в коммерческую реализацию своих идей, если бы была поддерживающая инфраструктура.
Мы принимали концепцию развития промышленного дизайна в стране, закупали оборудование для него. Потому что любая инновационная продукция — это дизайн.
Мы создавали территории с особым налоговым режимом, так называемые особые экономические зоны технико-внедренческого типа. К сожалению, потом фокус на этом во многом был утрачен, но тем не менее зоны до сих пор развиваются.
Главная проблема инновационной инфраструктуры — отсутствие консистентности в ее создании. Мы создавали какие-то институты развития точками то там, то там, то там, но это не летает, если не создать целиком «трубу».
— Что она должна включать в себя?
— Инновации заработают тогда, когда все стадии их развития будут на хорошем уровне. Когда будет создана необходимая среда в учебных заведениях; когда ребята молодые, которые хотят заниматься предпринимательством, получат поддержку в виде инфраструктуры — это инкубаторы, акселераторы; когда они смогут получить капитал на апробацию своих идей; когда они смогут развивать уже свои состоявшиеся стартапы и получать более позднее финансирование, размещаясь при этом в технопарках а-ля «Сколково». И должны быть рынок капитала и рынок покупателей, которые в конце концов приобретают их детище.
Но есть проблема: все равно недостаточная воронка, очень небольшое количество стартапов. Очень часто наши предприниматели пытаются просто повторять какой-то опыт, который они видели где-то за рубежом. Недостаточно креатива, недостаточно новых идей, это критически важно.
— Как же сформировать воронку креативных стартапов?
— Первое: образовательная инфраструктура должна быть под это построена. Нужно все начинать со школ и с университетов, потому что предпринимательская культура, инновационная культура — это основа основ. Это должно быть воспитано на ранних стадиях. У нас предпринимательство в школах вообще не преподают, в университетах — очень, очень мало. И только сейчас начали создавать технопарки и акселераторы при университетах. А предпринимательство нужно сделать одним из ключевых предметов формирования предпринимательской культуры, среды для детей, подростков и молодежи.
Второе: эксперименты, поиск креативных идей должны быть поддержаны соответствующим финансированием.
Дальше, когда у людей появился такой запрос что-то делать — построить какой-то стартап, — возникает запрос на соответствующую инфраструктуру. Нужны инкубаторы, акселераторы, венчурный капитал для ранних стадий — стадий A и B.
Классические фонды начинают инвестировать на более поздних стадиях, а вот на более ранней стадии в нашей стране критически тяжело найти капитал. Мы создали венчурный фонд ранних стадий, и он один из немногих в стране, финансирующих начинающие стартапы.
Дальше — акселератор, в который может прийти предприниматель с идеей. За короткий период времени он получает навыки маркетинга, продаж, создания продукта, продуктовой экспертизы и может пройти за два‒шесть месяцев расстояние в несколько лет.
Мы лет пять назад создали такой акселератор для посевных компаний — Sber 500, отсмотрели десятки тысяч стартапов за это время и выпустили достаточно большое количество компаний. Мы делали это совместно с одним из крупнейших и успешных в мире акселераторов и венчурных фондов — 500 Global (ранее 500 Startups), что позволило нам получить необходимый опыт. И мы видим, насколько подобный акселератор востребован.
Затем мы создали акселератор для школьников, и он, на мой взгляд, просто экстремально успешен. И потом мы создали еще акселератор SberStudent — для студентов, аспирантов, научных сотрудников вузов.
Дальше возникает необходимость рынка венчурного капитала. И здесь тоже у нас все не очень хорошо. Здесь есть всевозможные государственные структуры для поздних стадий инвестирования, но нужно, конечно, увеличивать присутствие предпринимателей.
Ну и последняя стадия — это рынок капитала и рынок покупателей. Спрос очень низкий. Более того, в России очень модно поругивать компании, которые покупают стартапы: это Сбер, «Яндекс», ну и еще несколько компаний на рынке. Но проблема в том, что таких компаний у нас очень мало. Мы каждый выпуск акселератора делаем питчинг для инвесторов. И каждый раз я лично рассылаю письма руководителям крупнейших компаний, есть десяток компаний, которые регулярно в этом участвуют и проявляют интерес, остальные просто даже не являются.
Очень важно стимулировать крупные компании к развитию инноваций. Но я не знаю, как это делать, если конкурентная среда не заставляет их этим заниматься.
— Конкурентная среда важна, но большую роль играет и личность руководителя, что видно на примере многих компаний. Без вас Сбербанк стал бы инновационной компанией?
— Личность руководителя играет существенную роль. Стал бы Сбербанк без меня инновационной компанией, я не знаю, это зависит от того, кто был бы на моем месте. Вполне может быть, что был бы еще более сильный человек и Сбер был бы еще более инновационной компанией. До моего прихода он не был таковой, да.
Мы начинали с того, что спасали компанию, потому что была огромная дыра в балансе. Сейчас очевидно, что Сбербанк спасать не надо, он платит огромные налоги, развивает еще целый ряд сфер вокруг себя, и все наши конкурентные преимущества зиждутся на инновациях.
Но еще раз: самое главное — это все-таки предпринимательская культура и институциональные конкурентные условия. Равные условия и очень жесткая конкуренция, чтобы не было такой надежды только на личности. Хотя личности всегда и везде тоже важны. Ну не было бы Королева, был бы у нас космос или нет?
— Насколько важна целостная государственная инновационная политика?
— Весь путь от рождения маленького инновационного предпринимателя до выхода его на рынок и дальнейшего развития должен быть прописан и государством поддержан. Я не знаю ни одной страны в мире, которая построила бы инновационную экономику без очень серьезной поддержки государства. Мы в свое время изучили опыт целого ряда стран, и везде, где государство не вкладывалось в это, ничего не получилось. Сингапур, Ирландия, Китай — они сделали колоссальный скачок за счет государственной поддержки.
Например, мало кто знает, что в мире существуют тысячи особых экономических зон, практически в любой стране мира.
— А из тех инструментов и инновационных институтов развития, которые есть в России, какие, на ваш взгляд, наиболее успешны?
— У нас, к сожалению, очень многое еще опирается на личности. Вот есть так называемый Фонд Бортника, который существует очень много лет. Иван Михайлович Бортник — прозрачный, приличный человек, который поспособствовал развитию огромного количества предпринимательских инициатив. И никогда его фонд не был замешан в каких-либо непрозрачных делах.
Хотя большой отдачи они не могли получить, потому что не было всей от и до построенной инфраструктуры. Это как вы едете по дороге на «Феррари», идет соревнование в скорости. Вы летите по прекрасной дороге, потом у вас дорога начинает меняться, она все еще асфальтовая, но уже там кочки, и вы начинаете тормозить. А потом вы вылетаете на проселочную дорогу, где ямы, а потом начинается грязь. И все, ваш «Феррари» никому не нужен, и скорость вы потеряли. В нашей инновационной системе та же самая история. У нас кусочки были отстроены какие-то, но целиком весь хайвей построен не был.
Инновации — это очень тонкая сфера. Она зиждется на культуре. Вот почему в свое время в Советском Союзе запустили Гагарина в космос, и вдруг появилась мода на инженерную культуру, все пошли в инженерные вузы. Появилось огромное количество разных проектов в разных сферах: судостроение, самолетостроение, вертолетостроение. Это было очень модным. Нужно создавать такую культуру со школьной и вузовской скамьи, отбирать лучших, связывать науку с предпринимателями.
Если вы посмотрите крупных ученых Стэнфорда, Гарварда, они все без исключения очень богатые люди. Они все либо экспериментируют сами, создают стартапы, либо подталкивают учеников участвовать вместе с ними в каких-то стартапах. Просто на удивление, насколько они все ориентированы на предпринимательство. Университеты дают возможности и поощряют занятия эти. Если вы поедете в MIT, в Стэнфорд, вы увидите огромные бизнес-инкубаторы и акселераторы там.
— В России по отдельным направлениям тоже сильная наука.
— У нас есть проблемы оторванности Академии наук от вузовской науки и связи первой и второй с бизнесом.
Любая современная продвинутая организация стоит на трех ногах: Research, Education, Practice или Business. Я подчеркиваю: организация, необязательно коммерческая компания, а также любое научное и учебное учреждение.
Есть пример Клиники Джона Хопкинса. Это был научный институт, который занимался только медицинскими и биологическими исследованиями при Пентагоне. В какой-то момент они поняли, что им, хотят они или не хотят, кроме исследований нужна своя практика, лечебные учреждения, где они могли бы принимать пациентов, накапливать статистику. Как только они начали открывать свои клиники, они поняли: для того чтобы иметь там соответствующего уровня персонал, нужно создавать свое учебное заведение. И они стали создавать свои кафедры в университетах, создали свой университет, учреждения для подготовки среднего медицинского персонала и так далее, и так далее. Они пришли в результате вот к этим трем составляющим.
Второй пример успешной медицинской клиники — это Клиника Мэйо. Она родилась как бизнес. Братья Мэйо ее организовали и вскоре поняли, что для поддержания конкурентоспособности им нужно создавать свою образовательную часть. Они создали интернатуру, школу для среднего медицинского персонала. Потом они поняли, что для того, чтобы быть актуальными и инновационными, им нужно иметь свой штат ученых, и они создали Mayo Research. Таким образом, с другой стороны: из бизнеса они создали ровно все то же самое триединство.
Если посмотреть на Сбербанк, мы следуем ему же. Когда я пришел, Сбербанк был огромной корпорацией. Как только мы начали менять свои технологические процессы, стало понятно, что нам нужно начать заниматься подготовкой собственных кадров. И мы построили свой корпоративный университет, который несколько лет подряд признавали лучшим в мире. И таким образом мы вырастили вторую ногу — то, что называется Education.
И третья нога — Research: мы в какой-то момент поняли, что нам нужно идти в инновации. У нас сегодня работают 14 лабораторий «СберНауки», с большим количеством ученых, которые занимаются и фундаментальной, и прикладной наукой.
Эффективная организация может существовать в инновационной экономике, только опираясь на вот эти три ноги: бизнес, наука и образование. Без этого невозможно развиваться ни компаниям, ни университетам, ни бизнесу.
— Как же превратить организацию в инновационную?
— В любой организации есть три способа осуществления деятельности — мы называем их Run, Change и Disrupt. Run — это управление процессами, то есть everyday business, когда одна и та же операция повторяется каждый день. Второе — это Change, проектный менеджмент. Третья составляющая — Disrupt, инновационная деятельность. И сегодня любая организация должна быть построена на управлении вот этими тремя модальностями.
Вы знаете, я долго мучился и поздно сообразил. Я все время приезжал в Кремниевую долину, выходили ребята, а у них на футболках написано: «Мы вас скоро всех убьем», «I love failure». Хорошо, думаю, ну как же так, я тоже хочу такую футболку.
А потом пришел один крупный достаточно предприниматель, он организовал финтех-компанию, сорок миллиардов капитализация у него уже: «Вы все мамонты, мы вас всех убьем», «Мы не боимся совершать ошибки». Я ему говорю: «О´кей. Ты можешь себе представить, что ты приходишь в больницу, хирург выходит, молодой такой, жизнерадостный, в футболке “I love failure”. Ты к нему пойдешь делать операцию?»
Пока ты маленький стартаповец, можно рисковать. Но дальше, когда у тебя появляется какой-то sustainable бизнес, ты должен внедрять вот этот самый Run — everyday business. Это культура «I kill you for each your failure» («Я убью тебя за каждую твою ошибку»).
Вторая часть — это Change. Там возможны и необходимы эксперименты, до того как ты создаешь что-то, что уходит в промышленное использование.
И третья часть — инновационная, Disrupt. Там креативность, критическое мышление, терпимость к ошибкам и готовность потерять деньги. И эта культура должна быть институционально поддержана. Венчурные компании, в том числе государственные венчурные фонды, должны иметь право на ошибку и право на то, что они потеряют деньги, и списать эти деньги. Это нормально. А государство должно поощрять это. Я говорил, что мы потеряем несколько миллиардов долларов из бюджета на инвестициях не туда, потому что early stages investment — это девяносто процентов не туда. А десять процентов окупают все остальное. Но зато мы создадим триллионную экономику за счет тех людей, которые на этих ошибках научатся.
— С чего начинать? За что хвататься?
— Начинать со школ, вузов. И в том числе во все образовательные программы без исключения нужно внедрять соответствующие предметы, которые дают всем студентам вне зависимости от их специальности основы предпринимательства, менеджмента, финансов и, конечно, все, что связано с так называемыми soft skills, — это принятие решений, креативность, критическое мышление.
Затем нужно чинить early stages investment funds. У нас нет денег для финансирования ранних стадий. И это большая проблема. Кто у нас инвестирует в ранние стадии? У нас нет институтов, которые это делают. Конечно, и корпорации должны создавать такого рода посевные фонды. Но это надо поощрять, здесь и налоговые льготы должны быть.
И таких фондов должно быть в нашей стране ну хотя бы сто-двести — тогда это работает. И инфраструктура биржевая, в том числе внутри страны, должна быть, свой Nasdaq нужен.
Виталий Сараев
Все фото: пресс-служба Сбера